Гость на портале

07 октября 2011

Почему отельеры не доверяют консультантам?

Почему отельеры не доверяют консультантам? Директор по развитию компании «Event make», консультант гостиничного рынка
Дмитрий Ермаков считает, что консультант способен вывезти проект из кризиса, но в любом случае вся ответственность за судьбу бизнеса лежит на инвесторе и его правой руке. На каком этапе проекта эффективнее всего приглашать консультанта? Почему собственники не доверяют консультантам?

- На каком этапе проекта эффективнее всего приглашать консультанта?

- Консультанта можно приглашать абсолютно на любом этапе. Но для начала следует определиться, какие функции он будет выполнять. Одно дело иметь под боком человека, к которому отельер будет обращаться в случае необходимости. И другое дело, когда консультант нанимается целенаправленно на всю работу – он должен отвечать за определенный спектр вопросов или же за все моменты. Можно приглашать консультанта, отвечающего за весь спектр работа, или же профессионала в узкой сфере – например, отвечающего за продвижение проекта. В России же сторонние эксперты привлекаются чаще всего только в случае возникновения проблем – например, по причине резкого падения продаж. У нас идут от противного – не ищут профессионала, который может закрыть пробелы в знаниях собственника. Часто привлекают специалистов в случае форс-мажора. По какому бы поводу не обращались к помощи консультанта, суть одна – мало денег. Иногда у отельера возникает локальная проблема – чаще всего он не может найти грамотный персонал или, например, возникли проблемы с установкой системы безопасности. Иногда консультанта спрашивают о современных тенденциях: какую кухню стоит ввести в ресторанной зоне отеля в качестве дополнительной, чтобы подогреть интерес к предприятия, какие акции способны привлечь внимание потенциальных гостей. Но это не носит характер найма консультанта. Чаще всего отельер или управляющий посещают семинар и затем подходит с вопросами к его ведущему. Зачастую собственники относятся к ресторанному бизнесу как к кормушке, когда они раз в месяц приходят на предприятие с целью забрать деньги, не пытаясь вникать и образовываться в этих вопросах. Когда собственник имеет такое отношение, то это отражается и на бизнесе. Если деньги есть – все хорошо. Если нет – значит, не судьба, лучше проект закрыть, даже не стараясь найти причину проблем. Это напоминает анекдот: Спрашивают у папуасов: «Вы чем питаетесь?» Они отвечают: «Бананами». Им опять задают вопрос: «А как вы их собираете?» А они в ответ: «Они сами падают, когда ветер подует». «Так а если ветра нет?» «Значит, неурожай». В отельном бизнесе некоторые применяют такой подход, считая этот бизнес красивым и престижным.

- Как относятся к консультантам отельеры и инвесторы – возросла ли их роль в связи с кризисом?

- Особого уважения и пиетета я не видел ни до кризиса, ни сейчас. Пул консультантов в регионах не создан до сих пор. В Штатах, чтобы стать бизнес-тренером или консультантом, требуется закончить некие учебные заведения, чтобы получить диплом, свидетельствующий о том, что ты имеешь право быть консультантом: обладаешь знаниями, навыками, способными диагностировать проблему, профессиональными знаниями, чтобы предложить актуальное решение спорных вопросов. Или же дать парадигму вариантов решений, чтобы человек сам определился, на что он готов пойти по финансам и так далее. У нас на сегодня в отдельный класс можно выделить не консультантов, а экспертов – это люди, которые обладают определенными регалиями, опытом и делятся ими при помощи публичных выступлений. Это известный консультант по продвижению ресторанных проектов Олег Назаров, предприниматель Дмитрий Потапенко. Их нельзя назвать консультантами. Хотя их часто приглашают в ресторан и просят помочь с решением какой-либо проблемы. Мы выступали вместе с одним из них в 2005 году в Самаре. И везде была одна и та же картина: мы приезжали по приглашению в кафе или ресторан, где перед нами стелился изо всех сил шеф-повар, предлагая продегустировать лучшие их блюда. А ресторатор просит эксперта дать совет, как им решить ту или иную проблему. Но как он может помочь решить проблему, побывав в ресторане час? Но повторюсь еще раз: это все же прежде всего эксперты, а не консультанты. Они могу указать на очевидные вещи, но поставить работу всего предприятия с нуля они не смогут. В рядах консультантов идет серьезный разброд и шатание, так как этом вопросе нет профессионального образования. Считаю, что консультированию следует учить отдельно. Недостаточно обладать собственным опытом. Эксперт может обладать знаниями, но не уметь выступать на людях – этому тоже стоит учиться.


- На мой взгляд, собственники не доверяют консультантам. Тот же названный вами эксперт учит на своих семинарах поменьше доверять приглашенным консультантам. И откуда же тогда взяться к ним уважению?

- Недоверие существует, потому что умозрительно консультантом себя может назвать любой человек – в них идут все, кому не лень. Нет серьезных примеров, чтобы консультант серьезно вытащил из кризиса заведение. Как у начинающих актеров: «Как стать известным, если не дают серьезные роли? И как зарабатывать, заявлять о себе, если нет ролей?» Это пока не публичный бизнес, это бизнес из рук в руки, по рекомендациям. Известных консультантов на сегодня нет. Подсознательно люди хотят исправить очевидные проблемы. Но к серьезной, системной работе – постоянному построению бизнес-процессов – люди зачастую, особенно в регионах, не готовы.

- По каким причинам чаще всего собственник бизнеса не готов привлечь консультанта?

- Я встречал разные случаи. Иногда человек свято уверен, что все замечательно. В его контексте замечательно – это то, что уровень дохода устраивает. А что качество сервиса в отеле оставляет желать лучшего, неважно. Иногда собственники считают, что отлично сами разбираются в тонкостях гостиничного бизнеса. Иногда отельер или инвестор не готов платить консультанту, так как не понимает, за что он будет платить.

- Существует такое мнение, что отели должно переживать глобальные новшества не менее раза в пятилетку. Скажите как консультант, как часто и в чем именно следует меняться?

- Да. Но с 2008-2009 года отели должны меняться каждые 3-4 года. Правда, есть заведения с четким классическим стилем, который особо не поменяешь – можно внести нюансы в интерьер, не меняя его кардинально. Гостям ведь приедается и кухня, и интерьер. Новизна ощущений должна присутствовать всегда. Идеально менять в ресторанной службе в месяц 15-20% меню. Это необязательно должны быть основные, самые продаваемые блюда. Это скорее поиск новых направлений. Кроме того, есть мало продаваемые блюда – их следует заменять. Это особенно важно для удержания постоянных клиентов. Концепция самого заведения также должна меняться.

- У специалистов, особенно на Западе, консалтинг развит на высоком уровне – консультанты не только пишут бизнес-планы и следят за их выполнением, но и делают все от и до. Вы считаете, как в идеале должна проходить работа консультанта?

- В России чаще всего консультанты не делают все «от и до». Их работа может быть разбита на несколько этапов. Первый – это диагностика, когда он говорит собственнику или управляющему о проблемах и предлагает потенциальные пути решения. Без этой связки называние просто проблем не имеет смысла. Зачем знать диагноз, если не знаешь, как лечить болезнь? Если же речь идет о привлечении консультанта на открытие отеля, то он должен изучить рынок и предложить актуальную концепцию будущего проекта. Если требуется, чтобы консультант контролировал всю работу проекта на этапе внедрения, то они продолжают работать и дальше. Но чаще всего проблемы решаются силами кадров, а консультирующий человек старается, чтобы не допускались ошибки во время реализации планов. Если речь идет о разовых консультациях, и ему не предлагают постоянный контроль над предприятием, то лучше дать постоянно работающей над проектом команде не рыбу, а удочку. Постоянно работающий на месте человек с помощью консультанта должен понять, откуда растут проблемы. И как их следует решать в дальнейшем. Чтобы ошибки не повторялись, ведущие бизнес люди должны понимать, как проблемы появляются, как их можно исправить и как это делается. Посвящать в эти вещи весь персонал смысла нет, так как отельный бизнес предполагает текучку. Есть ситуации, когда консультанты подсаживают на себя – говорят: «В случае чего – звоните мне». Это бесконечное вытягивание денег. Если он сделал свою работу хорошо, собственник сам примет решение привлечь консультанта на постоянную работу.

- Дмитрий, почему, по вашему мнению, собственники так неохотно соглашаются приглашать на проект консультанта?

- Зачастую инвесторы открывают заведение, не имея опыта в гостиничном бизнесе. Иногда управляющие или директора начинают просить собственника привлечь на решение проблемы консультанта. Но собственник часто недоумевает: «А зачем тогда я плачу тебе такие деньги, если ты сам не справляешься?» Так что, необходимость привлечения консультантов следует серьезно аргументировать. Давайте вспомним ситуацию с пожарами летом 2010 года, когда президент РФ Дмитрий Медведев спрашивал у губернаторов различных регионов, требуется ли им помощь. И все они сказали, что справятся сами, так как не захотели показать свою несостоятельность, бессилие перед решением проблемы. Так зачастую и директора ресторанных проектов – они должны очень постараться, чтобы доказать необходимость привлечения консультанта, не проявив свою некомпетентность. Собственник чаще всего рассуждает следующим образом: «Если есть проблема, значит, директор предприятия не справляется с его управлением. Зачем же тогда нанимать консультанта? Лучше просто найти нового управляющего». Некоторые проблемы следует учиться решать своими силами, без привлечения сторонних людей.

- Как вы считаете, лучше привлекать общего консультанта или эффективнее все же делать ставку на узких консультантов – в кухне, продвижении, дизайне и т.д.?

- У нас нет специализации в этой области. Даже если это и разумно, то практически не реализуемо. Консультантов по дизайну интерьера отелей единицы. Сами отельеры жалуются, что найти грамотно эксперта по интерьерам сложно. В Москве решается проблема по-другому: на место управляющего принимают человека, который уже в свою очередь связывается с узкими специалистами. Это не консультанты, а компании и люди, которые специализируются на решении определенного свода вопросов: отвечают за продвижение предприятия, ставят кухню, работают над интерьером заведения. Но это не консультации, а отдельные компании и люди, которые выполняют конкретный заказ на определенную работу.

- Какую информацию собственник не должен укрывать от консультанта, чтобы дело имело успех?

- На моей памяти, не было примеров, чтобы собственник скрывал информацию. Но я не задавал компрометирующих вопросов, например, о «белых» и «серых» доходах компании, моментах с налогами. Если собственник решается пригласить для решения проблемы консультанта, то, как правило, не стесняются сообщать ключевые вещи – зарплаты сотрудников, доходность заведения. А «тайны мадридского двора» особо и не интересуют консультантов. Иногда, после выезда на место и общения с собственником или директором проекта, консультанту приходится сообщать им нелицеприятные вещи. Например, что проекту явно не хватает производительности оборудования с учетом той кухни и объемов, которые были выбраны. И что отельеру требуется поставить другое оборудование. В этом случае я спрашиваю, есть ли у компании свободные финансовые ресурсы – редко это смущает людей. Привлекающие консультантов собственники кровно заинтересованы в успехе дела. И они обычно понимают, что им требуется сообщить консультанту максимум информации. Если он не будет в курсе дела, то не сможет грамотно проконсультировать.

-Ну, и напоследок - дайте совет собственнику: на ком же лежит весь груз ответственности за успех предприятия?

- Именно за собственником стоит окончательное решение, по какому пути пойти: его рука – владыка. И консультант не должен оказывать на него давление. Он может лишь назвать возможные варианты развития событий и сказать, какой он бы путь выбрал, не более того. Ну, и всегда следует помнить, что если проект прогорит – деньги и репутацию потеряет прежде всего собственник.