Гость на портале

04 апреля 2012

Мы готовим персонал по своим стандартам

Мы готовим персонал по своим стандартам Подготовка кадров, поиск и подбор квалифицированного персонала, особенно линейного, стоит практически перед каждой гостиницей, не зависимо от ее звездности. Кадры нужны, но за адекватные деньги. Любой отель разрабатывает собственные системы мотивации и обучения персонала. И полезен опыт любой гостиницы, особенно такой, где эффективно практикуется институт наставничества.
Нелли Маврина, Директор по персоналу гостиницы «Садовое кольцо»:
– Проблема нехватки квалифицированного персонала актуальна для российской индустрии и во многом это объясняется историческими аспектами ее развития. Гостиничный рынок Москвы стал активно развиваться только в последние 20 лет, поэтому многие проблемы данной сферы бизнеса еще не решены. Кроме того, возник определенный дисбаланс: учебные заведения готовят менеджеров и специалистов, а в гостиницах все равно – нехватка линейного и технического персонала. Но подготовить ту же горничную при помощи одной только теории – невозможно.
Наша гостиница по многим позициям растёт сама на базе того образования, которое у сотрудников уже есть. Это – телефонисты, администраторы, бармены, официанты, горничные, стюарты, рабочие по зданию. Для менеджмента же наличие фундаментального образования обязательно. Вырастить менеджера на базе собственной гостиницы и существующей системы обучения возможно, но временные рамки и затраты будут больше. В нашей гостинице мы разрабатываем собственную систему обучения и наставничества. Достоинства подобной системы: в индивидуальном подходе к каждому работнику. Обучение направлено на освоение внутренних технологических и общих стандартов гостеприимства, и на постоянное развитие сотрудников. Для нашего бизнеса залог успеха – непрерывное обучение персонала. Критерии оценки подготовки: овладение всеми необходимыми компетенциями, которые требуются для выполнения служебных обязанностей.
Наставничество – процесс, при котором более опытный и квалифицированный сотрудник гостиницы передает своему наставляемому знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения своих обязанностей. Наставничество имеет большое значение для удержания персонала.
Цели системы наставничества в гостинице: достижение соответствия корпоративным стандартам; снижение текучести кадров за счет усиления мотивации; повышение профессионального уровня и навыков персонала; повышение экономической эффективности; укрепление командного духа; усиление лояльности сотрудников.
Компетенции наставника:
экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками;
отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с кандидатом, обучать его;
управленческие навыки – умение ставить задачи, организовывать и контролировать, корректировать их выполнение.
Приведу в пример количество стажеров и наставников в нашей гостинице в 2011 году: отдел приема и размещения – 5 стажеров и 3 наставника; отдел гостиничного хозяйства – 12 стажеров и 3 наставника; отдел сервиса – 5 стажеров и 4 наставника; производственный отдел – несколько стажеров и 4 наставника. Нового сотрудника мы учим и корпоративным стандартам, и охране труда, и правилам обслуживания гостей и т.д. Система наставничества нас приблизила к качественному обслуживанию гостей. Например, горничная каждый день обучается чему-то новому: как убирать номер, как грамотно использовать бытовую химию, как применять 20 шагов по уборке номера и т.д. Для горничной наставничество длится 10 дней, потом мы смотрим, может ли сотрудник самостоятельно работать.
У нас много стажеров, студенты различных вузов, которые приходят к нам, не зная ничего о работе в гостинице, они не знакомы с гостиничными технологиями, а наставничество эффективно настолько, что большинство из них остается у нас работать.
Оценка эффективности системы наставничества в гостинице: это результаты аттестации нового сотрудника; успешность адаптации нового сотрудника; выполнение функций наставником; результаты оценки работы наставника непосредственным руководителем; успешность прохождения испытательного срока новым сотрудником. С каждым новым работником важна обратная связь, чтобы не совершать ошибок. Например, у нас работал официант, который никак не мог быть наставником, потому что, он заставлял новичка расставлять правильно тарелки в ресторане, но при этом, злорадно насмехался над ним. Он был хорошим работником, но плохим наставником.
За наставничество мы начисляем сотруднику 30 баллов, и наставники могут стать в результате «Лучшим сотрудником месяца (года)». А это означает – и уважение, и персональную премию в размере 10% в конце года, и продвижение по карьерной лестнице, т.к. наставники у нас стоят первыми для выдвижения на ту или иную новую должность. В качестве наставников мы подбираем людей с высоким уровнем работы и с высокой квалификацией. Ежемесячная премия составляет – 3 тысячи рублей (стажеру – если у него был наставник), 3 тысячи рублей за «лучшего сотрудника месяца», 3 тысячи рублей – наставнику.
По всей гостинице наставников – 16-18% от всего персонала. Гостиница у нас маленькая (85 номеров), поэтому карьерный рост мы особенно обеспечить не можем. Зато мы рекомендуем наших наставников в другие гостиницы на повышение.
В гостинице – жесткая система подбора персонала. Все горничные у нас – профессионалы, но только 3 из них – наставники. И не каждая горничная согласна стать наставником, но для них это дополнительная нематериальная мотивация. Только человек, обладающий определенными компетенциями, может стать наставником.
Мы отрабатываем систему наставничества, обучения персонала в нашей гостинице настолько детально, чтобы затем наши работники могли работать в наших гостиницах в регионах. Для региональных гостиниц может быть полезно вступать в гостиничную сеть, тогда проще с персоналом. Система мотивации, что в Москве, что в регионах – одинаковая, на первом месте – материальная мотивация. Мотивация во многом индивидуальна. Ее высокая эффективность может быть только в интеграции и взаимном дополнении материальных и нематериальных стимулов. Сейчас потенциальные работники выбирают гостиницу, ориентируясь на систему мотивации. И основные первичные вопросы при трудоустройстве и в процессе трудовой деятельности касаются материальной составляющей. Так как хороших сотрудников найти и удержать очень трудно, нужна динамично развивающаяся система мотивации. И это непрерывная и трудоемкая работа.
ПОЛНАЯ ВЕРСИЯ В ЖУРНАЛЕ ОТЕЛЬ