Гость на портале

26 декабря 2013

Татьяна Веллер: Я видела бизнес со всех сторон

 

Профессионалы гостиничной отрасли знают: квалифицированного сотрудника находить становится все сложнее. Одним из серьезных помощников в этом деле выступает международная консалтинговая компания HVS Executive Search. Глава ее московского офиса Татьяна Веллер рассказывает о тонкостях рекрутинга в современном российском гостиничном рынке.

 

- Расскажите, пожалуйста, о компании HVS, и её московском представительстве.

 - Открытие офиса в Москве стало оппортунистическим решением со стороны компании, принятым в 2006 году. Я на тот момент уже 7 лет жила в США и выбирала компанию, интересы которой хотела бы представлять по возвращении в Москву. Меня интересовали международные консалтинговые компании, которые бы ещё не были представлены в России. Так я нашла контакты руководства компании и предложила им партнёрство. На тот момент мне пришлось убеждать будущих коллег в том, что российский рынок обладает очень большим потенциалом, но сейчас, спустя несколько лет, очевидно, что прогнозы оправдались. Сегодня, 20-го июня, в день, когда мы с вами разговариваем, моему сотрудничеству с компанией - ровно семь лет.
Российское представительство нашей компании началось с направления по подбору персонала. Отчасти это связано с тем опытом, которым я обладала на момент прихода в компанию. К тому времени я успела познакомиться со всеми сферами гостиничной деятельности.  Управляла различными отделами: продажи, F&B в отелях и в отдельно стоящих ресторанах, работала в крупной кейтеринговой компании по обслуживанию авиалиний, т.е. я видела бизнес со всех сторон, а потом применила эти знания для поиска персонала. На момент прихода в HVS я занималась рекрутментом в индустрии гостеприимства больше двух лет. На новой должности я по-прежнему буду руководить московским представительством, и в дополнение к этому буду отвечать за открытие новых офисов в Европе и за развитие бизнеса в целом.

- Кто ваши клиенты? С кем вы сотрудничаете на российском рынке?

- Наверное, проще сказать с кем мы ещё не работали на российском рынке, т.к. список наших заказчиков очень обширный. Пятьдесят процентов наших клиентов составляют международные гостиничные компании, другая половина – локальные российские игроки. Нашими заказчиками могут быть как сети, так и отдельно стоящие отели. Кроме того, мы сотрудничаем с предприятиями, которые не управляют отелями, но занимаются каким-то смежным бизнесом: девелопментом, строительством, поставками и т.д.

- Бытует мнение, что владельцы предприятий, когда речь заходит о поиске руководителей высшего звена, стремятся найти кандидатов, полагаясь, в первую очередь, на рекомендации коллег и знакомых. Действительно ли это так, и насколько верен такой подход?

- Возможно, то, что вы описываете, до сих пор применяется отдельно стоящими, независимыми отелями, которые практикуют семейственность и преемственность в бизнесе.  Но, к счастью, сейчас даже владельцы небольших компаний понимают, что не стоит делать самостоятельно то, в чем они не являются экспертами. Большинство предпринимателей, для обеспечения успешности проекта, с самого начала жизненного цикла своего гостиничного актива начинают обращаться к компаниям-специалистам, в особенности, если это первый их гостиничный проект. На первом этапе им обычно требуется наша помощь в работе над технико-экономическим обоснованием проекта или для общения с международным брендом по поводу управления. На следующем шаге, уже на стадии предоткрытия, следует обращение к рекрутинговым компаниям для поиска персонала. Опытные игроки рынка первоначально стараются использовать свои ресурсы и уже после того, как они исчерпаны, обращаются за помощью к нам. Поэтому все наши проекты комплексные, сложные, и зачастую за пределами комфортной зоны многих рекрутинговых компаний.

- Сколько времени занимает поиск генерального директора?

- Поиск генерального директора занимает от трёх до шести месяцев. В случае с открывающимися отелями, которых сейчас достаточно много, стандартный период предоткрытия составляет около года для гостиницы уровня четыре звезды. Это означает, что уже за год до открытия в гостинице должен быть генеральный менеджер. Таким образом, уже за полтора года собственник или оператор должен прийти к нам с целью поиска этого менеджера.
Такое планирование только на первый взгляд кажется чересчур пролонгированным, но на самом деле это не так. Если мы приглашаем менеджера из гостиницы международного бренда, то, как правило, только период отработки такого сотрудника по контракту может составлять три месяца. Сам поиск также занимает два-три месяца и проволочки могут быть связаны с тем, что требуется привезти и устроить в России сотрудника из-за рубежа.


- Каковы основные трудности при поиске руководителей?

- Основные трудности, и, соответственно, уникальность нашей работы, связаны с зачастую необходимостью консалтинга по профилю необходимого им кандидата, уровню заработных плат и бонусной системы. К сожалению, очень часто возникает ситуация с которой, наверное, встречались многие люди бизнеса, когда заказчик сам не до конца знает чего же он хочет. Такие ситуации мы расцениваем, как возможность применить нашу экспертизу в индустрии. В таком случае нам приходится полагаться на собственное видение целей и задач, озвученных клиентом лишь образно. Как правило, осознание конкретных требований приходит к такому клиенту на стадии личных собеседований, правда они зачастую не совпадают с изначально заявленными. У нас были случаи, когда это осознание приходило на финальной стадии проекта, и мы начинали поиск заново. Конечно, скорость закрытия проекта зависит также и от готовности клиента к открытой и доверительной коммуникации. Сложности бывают и когда заказчики неправильно организовывают процесс со своей стороны: затягивают назначение собеседований, долго не дают комментарии по уже проведённым встречам, никак не могут принять решение по выбору финального кандидата. Это приводит к тому, что кандидаты теряют заинтересованность.
Таких случаев, когда работа по поиску была проделана, но ни один из соискателей не подошёл заказчику, бывает максимум 3% из 100%. В результате, как правило, мы вместе с клиентом приходим к компромиссному решению по изменению требований.
В случае топовых позиций мы продолжаем поиск до тех пор, пока требования клиента не будут удовлетворены на 100%.
Когда речь идёт о поиске персонала среднего уровня (руководители отделов и их заместители), поиск начинается с согласования компетенций, задач для будущего специалиста и области поиска кандидатов - «таргет-листа», то есть списка отелей, подходящих заказчику по тем или иным параметрам. Если среди этих отелей кандидат не найден, мы предлагаем заказчику расширить область поиска. Например, если до этого рассматривались только сотрудники отелей категории четыре звезды и только на территории России, то в дальнейшем мы можем обсудить с заказчиком возможность поиска также в странах СНГ, или включить в список для поиска отели три звезды.

- Каким образом происходит поиск руководителя?

- Существует достаточно чёткая технология. Процесс начинается с того, что мы составляем определённый список компаний, которые мы будем охватывать в процессе поиска. Рассмотрим на примере. Допустим, мы ищем генерального менеджера в гостиницу уровня четыре звезды международного бренда в одном из городов России. В наш список, скорее всего, попадут гостиницы уровня три-четыре звезды, международные, находящиеся на территории России и СНГ. По крайней мере, это будет первичная зона охвата. Таких гостиниц, основываясь на моём опыте, будет порядка 60. Далее, мы согласовываем с клиентом дополнительные критерии поиска, например, будем ли мы рассматривать только первых лиц отелей, либо охватим так же заместителей и начальников отделов. Кто-то готов брать сотрудников «на вырост», а кто-то нет.
В силу того, что мы давно работаем на этом рынке, у нас есть готовый список подходящих отелей с именами генеральных менеджеров и заместителей, либо, если каких-то нет, мы их обзваниваем и выясняем, кто является первым и вторым человеком в том или ином отеле.
Далее наш специалист по подбору звонит непосредственно потенциальному кандидату (человеку, работающему на сходной должности и показывающему необходимые результаты своему работодателю), и предлагает ему рассмотреть  возможность перехода. Как правило, в стандартном поиске генерального менеджера заинтересованных бывает от десяти до двадцати человек. Есть один достаточно известный феномен среди рекрутеров: порой бывает так, что на момент обращения к какому-либо кандидату тот и не помышлял о смене места работы. Убедить его сменить место работы – это искусство наших консультантов. В процессе переговоров вас может что-то обоюдно не устроить и переход не состоится, но если снова позвонить этому человеку через полгода, то можно убедиться, что в девяноста процентах случаев он уже поменял место работы.
Далее мы просматриваем резюме отобранных кандидатов и на основе их опыта отбираем наиболее релевантных. Допустим, перед нами стоит задача найти сотрудника, который дошёл до уровня генерального менеджера по линии ресторанной службы. Из двадцати человек у нас, условно, остаётся десять. Этих кандидатов мы пропускаем через тестирование профессиональных навыков, подробное собеседование по карьере и опыту. По результатам тестирования и собеседований остаётся пять соискателей, которые и составляют шорт-лист. Это уже финальный список претендентов, которые прошли все этапы собеседования. Их мы считаем подходящими на 98% на данную вакансию по функционалу и опыту. Собственнику остаётся лишь встретиться с этими людьми на предмет личной симпатии, а мы помогаем организовать процесс собеседований.
После того, как они пообщались между собой, всё обсудили и собственник выбрал финального кандидата, происходит проверка профессиональных рекомендаций. В некоторых случаях мы проверяем рекомендации заранее, перед тем как в принципе рассматривать кандидата, чтобы сэкономить время клиенту и наше собственное. Если и этот этап завершается успешно и не выявлено никаких негативных моментов, которые могут изменить наше мнение о данном сотруднике, мы помогаем заказчику составить предложение, а также участвуем в финальных переговорах кандидата и работодателя, в ходе которых обсуждаются финансовые условия. В принципе, обсуждение финансовых условий происходит на всем протяжении общения с кандидатом, чтобы максимально снизить риски отказа кандидата на финальной стадии процесса. 
У большинства соискателей затем начинается период отработки, в ходе которого мы поддерживаем связь с обеими сторонами процесса, чтобы у всех сохранялась заинтересованность. После выхода сотрудника, найденного нами, на работу, наступает период гарантии. Как правило, на позицию генерального менеджера период гарантии составляет один год. Если в процессе работы раскрываются какие-либо непримиримые противоречия, которые не были выявлены во время собеседований, то мы заменяем сотрудника бесплатно. Также на этот годовой период данная гостиница исключается из списка охвата наших рекрутеров (становится off-limits), то есть в течение года мы не станем обращаться к сотрудникам этого отеля с предложениями о переходе.

- Насколько в настоящее время работодатели заинтересованы в иностранных сотрудниках?

- Сейчас существует тенденция «обрусения» кадрового рынка. Международные компании, которые раньше нанимали только экспатов, осознали, что это, во-первых, дорого, а во-вторых, не всегда максимально эффективно, и активно стараются количество иностранных служащих в своих гостиницах уменьшать. Таким образом, повышается спрос на русских соискателей, которые обладают опытом учёбы или работы за границей, что придаёт дополнительное богатство менталитету человека. Кроме этого, безусловно, требуется владение английским языком в совершенстве, при этом конкурентным преимуществом становится знание ещё каких-то языков. Помимо этого, как правило, необходим  хороший опыт работы в брендированных отелях. Я перечислила много требований, и на первый взгляд может показаться, что найти таких людей невозможно, но такие люди есть, просто их действительно немного. Профессионалы такого уровня почувствовали свою значимость на рынке труда, поняли, что за ними охотятся, и у них появился определённый комплекс звезды – завышенные требования по зарплате и по условиям работы. Однако, нанять такого человека и дать ему зарплату даже выше чем у экспата, для компании всё равно выгоднее, т.к. стоимость иностранного работника для компании - это его зарплата, умноженная на два-три.  Эта цифра складывается из стоимости оплаты труда и экспатского пакета, в который могут входить: визовая поддержка, проживание, перелёты туда и обратно, помощь в образовании для детей, международные страховки, отчисления в частные пенсионные фонды, и т.д.
Что касается востребованности русских специалистов за рубежом, я бы сказала, что этого пока нет. Не так охотно еще иностранные компании набирают российских сотрудников. Безусловно, существуют примеры, когда россияне переезжают на работу за рубеж по линии своей компании, но это единичные случаи. Я думаю, что такая ситуация связана с особенностями трудового законодательства на Западе, которое оберегает резидентов, а также работодатели могут опасаться, что россияне не совпадут  по менталитету с коллективом или гостями, и не вольются в корпоративную культуру компании в целом.
Если рассмотреть для примера двух генеральных менеджеров, иностранца и русского, с одинаковыми профессиональными характеристиками и одного возраста, то русскому работодателю должен быть интереснее соотечественник (при отсутствии имиджевых требований). Русскому генеральному, при прочих равных, будет гораздо проще общаться с властями и подрядчиками, плюс он лучше понимает менталитет гостей. Это особенно важно для гостиниц в регионах, где больше девяноста процентов гостей - русские. Однако, для гостиниц международных брендов, особенно для отелей высокой категории, генеральный менеджер отеля – это сотрудник, в первую очередь, выполняющий представительские функции.

- Как выглядит российский кадровый рынок сейчас, и какие на нём присутствуют тенденции?

- До определённого момента в достаточно недавнем прошлом Россия считалась сложным направлением, и за работу здесь платили в несколько раз больше, чем за работу во многих других странах. Экспаты рвались сюда на заработки. Здесь им оплачивалось всё: квартира, машина, питание, обучение детей, и т.д. Конечно, такие условия сказывались: иностранные менеджеры очень хотели здесь работать, но не всегда приезжали самые лучшие кадры. В связи с этим сложилось определённое, достаточно пугающее, предубеждение против иностранцев – дорогие, но неэффективные специалисты, которые может быть и обладают большим багажом знаний, но не способны эти знания правильным образом трансформировать под российские реалии.
Постепенно уровень компенсации труда зарубежных специалистов снизился. Сейчас материальная оценка труда иностранцев если и выше чем у россиян, то совсем не намного. Это улучшило ситуацию на рынке в целом – сейчас в Россию приезжают только те, кто действительно хочет работать здесь, не по материальным, а по профессиональным соображениям.
Характерно, что на рынке по-прежнему присутствует кадровый голод, и этот вопрос очень серьёзен. Поэтому хорошие кандидаты не остаются без работы надолго.
Радостной тенденцией, на мой взгляд, является тот факт, что многочисленные русские студенты международных гостиничных программ и высших учебных заведений после окончания образования возвращаются работать на родину. Это даёт надежду на то, что в ближайшие 5-10 лет появится поколение русских менеджеров, которые будут воспринимать гостиничный бизнес как карьеру в целом, а не как ступень для последующего развития в другой сфере.