Отельер

14 ноября 2010

Дмитрий Климов: «Маркштадт» не следует по проторенной дорожке. Демпинг для нас смерть!

Дмитрий Климов: «Маркштадт» не следует по проторенной дорожке. Демпинг для нас смерть!

Еще один отель в центре столицы Южного Урала запущен в 2010 году. В условиях спада менеджмент пошел на оптимизацию всех расходов, прибегнув к тщательному отбору поставщиков оборудования и расходных материалов. Период окупаемости инвестиций не за горами. Несмотря на проблемы загруженность номеров возрастает. Секретами успеха делится директор отеля «Маркштадт» Дмитрий Климов.

 

- Дмитрий, первый вопрос «без тени скромности». Почему название «Маркштадт»? На этот счет существует какая-то история?

- Нейминг обусловлен многими причинами. Во-первых, отель находится на улице имени Карла Маркса. Во-вторых, когда-то в ГДР был город Карлмарксштадт (ныне Хемниц – Прим. Авт.). В-третьих, имя отель получил от торгово-досугового комплекса, на территории которого построен. И, в-четвертых, сына главного инвестора зовут Марк.

- Ниша отеля в гостиничном бизнесе? Позиционирование?

- «Маркштадт» - это новый бизнес-отель в центре города уровня 4* в ценовой категории выше средней для ценящих свое время бизнес-путешественников. Наши основные клиенты: топ-менеджеры, чиновники высокого ранга, руководители силовых структур (МВД, ФСБ и Генеральная прокуратура РФ), иностранные специалисты. Все те, для кого статус имеет значение. Концепция отеля заключается в привлечении новых клиентов за счет высокого уровня сервиса и удачного местоположения в центре Челябинска.

- Как занимаетесь продвижением отеля? Насколько это тяжело в современных условиях?

- Используем стандартный набор методов, но есть и нестандартные подходы. Конкурентная среда очень напряженная, поэтому приходиться придумывать необычные решения, чтобы привлечь гостей. Некоторые из них – наши ноу-хау, которыми по понятным причинам мы не готовы делиться.
Мы стараемся уделять большое внимание личным обращениям к потенциальным партнерам, используем гибкую ценовую политику, готовы индивидуально обсуждать тарифы и выслушивать встречные предложения от корпоративных клиентов и всегда можем найти компромиссные точки соприкосновения. Не придерживаемся как догмы утвержденных тарифов, что помогает повысить привлекательность для компаний. Упор в рекламе делаем на новизну отеля, расположение в самом центре города, безопасность гостей, большое количество услуг, включенных в стоимость проживания.

- Насколько сильна конкуренция в Челябинске? Чем вы отличаетесь от других?

- Конкуренция, как и везде, достаточно высокая. У нас есть уникальные конкурентные преимущества: расположение в историческом, деловом и культурном центре города, новый номерной фонд.

- Какие мероприятия проводятся по усилению бренда компании и привлечению новых клиентов?

- Мы занимаемся адресной рассылкой, имиджевой рекламой, разрабатываем спецпредложения для гостей (бонусы при повторных визитах, скидки в выходные дни, пользование сауной и бассейном без дополнительной оплаты), участвуем в событийной жизни города, заявляясь на все значимые приезды официальных делегаций, спортивные соревнования.

- Как и в любом другом бизнесе, в гостиничной сфере есть свои тонкости. Поделитесь секретом подбора «правильного» персонала? Как снизить кадровые риски?

- Самая большая проблемная зона в гостиничном бизнесе – квалификация персонала. На что влияет множество факторов. И отсутствие традиций образования и вообще отдельной гостиничной школы, и негативный опыт советских гостиниц, и российская ментальность… Поэтому при подборе персонала проводим тщательное анкетирование соискателя, обращаемся за рекомендациями, наводим справки на прежних местах работы. Безусловно, и испытательный срок, позволяет понять, сделали мы правильный выбор, или надо менять сотрудника.

Как правильно мотивировать персонал?

- Необходимо на уровне идеологии воспитать гостеприимность и лояльность к гостям. Методы мотивации хорошо известны и все они используются после их адаптации под профиль гостиничного бизнеса. Методика должна быть оптимальной, и включать справедливую систему оплаты труда, депремирование за некачественную работу, поощрение, в том числе и нематериальное за успехи. Не обойтись и без возможности предоставления обучения, служебного роста. Каждый из методов «заточен» на достижение общей цели! У персонала, непосредственно занятого обслуживанием, есть еще один очень мощный стимул – чаевые! Если вы приветливы, готовы удовлетворить и даже предугадать все желания гостя, если это делается искренне, на уровне идеологии, а не из-под палки требования стандартов, гость обязательно щедро отблагодарит.
В любой компании очень важно разговаривать по душам с сотрудниками, наш отель применяет данную практику. Правда, тяжело вызвать работника на откровенный разговор. Чем это объяснить? У всех свои тараканы в голове! Люди боятся сказать лишнего, навредить себе или другим откровенностью. Иногда разговоры не нужны, если человек настроен принципиально и не хочет, чтобы лезли в душу. Но когда у него проблемы, которые мешают делу, необходимо вызвать на беседу, полезную обеим сторонам.

- Как поступаете, в случае, если человек не подходит для работы? Какие инструменты мотивации используете?

- Если человек не подходит, мы его не возьмем, или предложим уволиться как не выдержавшего испытательный срок. Из инструментов мотивации наиболее предпочтительны: премирование, депремирование, нематериальные стимулы.

Какие люди не способны работать в сфере гостеприимства?

- Люди, неготовые или нежелающие делать работу за денежное вознаграждение, которое им предлагается на занимаемой должности. Если существует конфликт внутри, он обязательно выйдет наружу, и приведет к неприятным последствиям.

- Отель - это маленькая страна со своими гражданами, законами. Как предупредить возможность мошенничества или сговора?

- Необходим контроль и мониторинг состояния дел в отеле. Но не тотальный, а выборочный. Нельзя, чтобы контроль превращался в самоцель. Недобросовестные работники рано или поздно все равно попадутся. В нашем отеле очень много технических средств противодействия хищениям. Работает система видеонаблюдения, система контроля доступа, гостиничный софт к настройкам которого ограничен доступ персонала. Важно уметь правильно их применять, не нарушая прав человека.

- В связи с кризисом изменился ли у вас спрос на гостиничные профессии обслуживающего звена?

- Мы открывались во время кризиса, так что учитывали возможные проблемы и формировали оптимальное штатное расписание.

- Как решается проблема «сезонности»? Для расширения целевой аудитории внедряются дополнительные услуги?

- В низкий сезон мы готовим особые предложения, чтобы увеличить загрузку отеля. Это специальные цены для групповых заездов, бонусы, такие как повышение категории номера, бесплатная междугородняя и международная связь. Для корпоративных клиентов предлагаем специальные условия по тарифам и услугам, учитывая количество визитов. При повторном заезде гость может получить номер более высокой категории по программе лояльности. В целом в этом вопросе у нас действует индивидуальный подход, так как клиентская база еще только формируется.

- Существует такое мнение, что сегодня во многих отелях России и мира применяется так называемый антикризисный режим. Согласны? И так ли это в вашем случае?

- Мы не применяем никакой режим, просто как и не в кризисный период стараемся придерживаться гибкой ценовой политики, индивидуально подходить ко всем просьбам и пожеланиям наших гостей, экономить на затратах не в ущерб качеству сервиса. Многие конкуренты «идут по стопам» ценового демпинга. «Маркштадт» не следует по проторенной дорожке, так как относится к отелям премиум-категории. Демпинг для нас смерть!
Замечу, что ни один наш потенциальный гость не ушел к конкурентам. Мы всегда договариваемся. Открывшись в самый разгар кризиса, менеджмент отеля сразу попытался оптимизировать все затраты на бизнес-процессы. Очень тщательно подошли к выбору поставщиков оборудования и расходных материалов, учитывая стоимость эксплуатационных расходов на период окупаемости инвестиций. В службе хаускипинга используем только профессиональные высококонцентрированные средства, станции дозирования. Следим за соблюдением норм расхода химии. В гостинице установлены энергоконтроллеры, что позволяет снизить расход электроэнергии. Отель построен на территории торгового комплекса «Маркштадт», часть персонала, в частности технической службы совмещает обязанности сразу на двух объектах.

- Есть ли какие-то технические новинки (+ программное обеспечение), без которых современному отелю просто не обойтись?

- Технических новинок очень много, важно чтобы от них была реальная польза. Многие не оправдывают потраченных средств. У нас установлен программный комплекс АСУ «Эдельвейс» российской компании «Рексофт». Обязательная система противопожарной защиты, видеонаблюдение в общественных зонах. Вместе с тем мы не стали превращать гостиницу в «умный дом». То, что есть - этого вполне достаточно. Глобальная автоматизация всех процессов пока не настолько надежно работает и стоит очень дорого, хотя и исключает человеческий фактор. «Маркштадт» пошел по пути разумной целесообразности.

- Какие дополнительные источники дохода может иметь современный отель?

- Кейтеринг, сдача подвала в аренду и так далее. В нашем случае это организация проката велосипедов для прогулок по городу, пакет предложений различных экскурсий, трансфер, с нашими партнерами на основе комиссии.

Один из отельеров сказал, что кризис – это интересное, если не сказать позитивное время. Прокомментируйте. Можно ли в условиях кризисной ситуации увеличить прибыльность?

- Для кого-то кризис время потерь, для других – время приобретений того, что потеряли первые…

- На ваш взгляд, в чем секрет эффективного управления отелем?

- Правильная расстановка приоритетов, структурированное управление, постоянный контроль над всеми процессами и быстрая реакция на изменения.

Саур Машарипов