Отельер

24 сентября 2012

Как отельные сети продвигают Петербург

Как отельные сети продвигают Петербург В Санкт-Петербург с каждым годом приходит все больше крупных сетевых отелей. На тему, как это помогает гостиничному и туристическому бизнесу северной столицы, мы поговорили с директором по маркетингу и связям с общественностью одного из первых пятизвездочных отелей города «Коринтия Невский Палас» Натальей Белик.

- Чем выгодно для России появление на нашей территории мировых гостиничных сетей?
- Можно с уверенностью сказать , что за последние 15 лет мы стали частью мирового гостиничного хозяйства. Благодаря большому опыту, накопленному международными отельными компаниям, у нас появился системный подход к управлению гостиницами. Отель находится в общей большой семье, на нас работает весь инструментарий опыта компании, которые мы в «Коринтии» преломляем в контексте петербургской ситуации.
- А отличается ли «Коринтия» в Петербурге, скажем, от «Коринтии» в Лондоне?
- По общей организации работы отеля у нас нет принципиальных отличий. Но есть, конечно, некоторые особенности, свойственные нашему рынку индустрии гостеприимства. У нас работает много энергичных молодых людей, которые с интересом работают в сервисной системе. Часто по их поведению делают выводы о российском гостеприимстве. Это улыбчивые, предупредительные, сервис-ориентированные люди. Чрезвычайно доброжелательные, информированные – наши консьержи могут не только рассказать гостю, в каком ресторане можно попробовать ту или иную кухню, но и дать справку по выставкам, спектаклям, рассказать о наиболее интересных достопримечательностях. И это людей привлекает, ведь они приезжают буквально на несколько дней, теряются в новом месте, они бесконечно благодарны, получая такой объем полезной информации.
- Может ли работник в таком отеле рассчитывать на карьерный рост?
- У многих молодых выпускников вузов изначальная планка ожиданий достаточно высока. Условно говоря, у меня есть диплом и сразу хочу получать минимум тысячу у.е. Это общее настроение у молодых людей.
Но даже начав работу в отельном бизнесе с невысокой позиции, всегда есть возможность пойти на повышение, проявляя дисциплинированность, ответственность, доброжелательность в общении с гостями, желание расширить свои знания , что-то улучшить. Таких людей замечают. После самой простой должности они сначала становятся супервайзерами, потом менеджерами среднего звена и т.д. И у нас есть отличные примеры роста. К примеру, молодая женщина, придя в 1993 году в отель на позицию супервайзера, на сегодняшний день работает генеральным директором новой строящейся гостиницы . Другая девушка, в 19 лет начавшая со стойки ресепшна, дошла до уровня зама генерального управляющего по операционным вопросам уже в другом отеле. Есть выпускница университета, которая преодолела путь от сотрудницы в отделе бронирование до позиции «Hotel manager». То есть, в течение последних 15-17 лет у нас уже появились целая плеяда опытных и высокопрофессиональных российских отельных менеджеров.
- Существует мнение, что за крупные отели мировых сетей все решает звонкое имя и дефицит номеров.
- Это не так. О дефиците отельных мест, и то в основном для россиян, можно было бы говорить лет 20-25 назад. Тогда было деление на гостиницы «Интуриста» и другие гостиницы. Иностранцы в основном селились в гостиницах «Интуриста», который обладал полной монополией в сфере ценообразования. Гостиницы уровня 4-5 звезд продавались через систему представительств «Интуриста» в среднем от 150 до 220 долларов. Для россиян были уставлены другие цены, по получить номер в гостинице «Интуриста» для россиянина в то время была непростая задача. Было несколько гостиниц «на слуху» в нашем городе: «Европейская», «Астория,» «Прибалтийская», «Пулковская», «Октябрьская», «Москва». Ни о каких маркетинговых компаниях по продвижение гостиничных услуг как за рубежом, так и внутри страны мы в те времена даже не слышали. Конкуренция как таковая в этой сфере отсутствовала. Потом мы наблюдали разительный контраст в этой сфере после 1993 года, когда распалась монополия «Интуриста» и каждый отель должен был выживать самостоятельно. Началась борьба за клиента. Когда на нашем рынке появились международные отельные сети, то известные бренды гарантировали определенный уровень качества. Но даже при очень «звонком» имени нужно поддерживать стандарты, постоянно тренировать персонал, расширять свою клиентскую сеть - в этом заключатся суть управления гостиничным бизнесом. Ничего автоматически не происходит. Конкуренты не дремлют. Каждому хочется получить свой кусочек пирога.
У нас сейчас нет дефицита гостиничных мест в Петербурге. Если у вас есть деньги, вы всегда найдете номер в любой день года, за исключением тех дней, когда проходят мега мероприятия, вроде Петербургского международного экономического форума. Но не хватает качественных отелей эконом класса. Не все готовы платить в среднем 200 евро за проживание. Отели должны быть разными, от 1000 до 10000 рублей за номер и выше
В город ежегодно приезжает пять млн посетителей. 2,7 – это иностранцы. 2,3 - россияне. К нам за год приехало около 35 тысяч гостей. Наша средняя годовая загрузка в прошлом году – 41%. Это неплохо при 388 номерах. Но что такое пять млн, если Лондон посещает 19, а Париж – 18 млн.?. Наш город мог бы принять больше гостей. Да, у нас практически всегда есть резерв свободных мест. Но если в Петербург приедет 10 млн туристов - мы не справимся.
- Сейчас появляются новые крупные гостиницы, видимо, их владельцы на что-то рассчитывают.
- Открытие новых хороших сетевых отелей – это положительное явление для Петербурга. Если компания начинает осваивать новые географические регионы, она начинает активно их продвигать. Это объединенная энергия нескольких источников. Если компания открыла здесь отель, можете не сомневаться, их рекламные и маркетинговые ресурсы начнут работать и на него. Чтобы люди поехали сюда. Новые игроки на гостиничном рынке привлекают внимание к городу, как туристической и бизнес-дестинации, и это помогает его активному продвижению. Новые бренды приносят свою философию, подходы, новые рабочие места, они делают саму среду более конкурентной. А конкуренция дает шанс к развитию и улучшению.
- Кто больше влияет на развитие Петербурга, как туристического объекта – международные сети или сам город?
- Понятно, что в процентах это не представить. Но это должна быть сумма различных слагаемых в деле продвижения Петербурга, как туристического направления. И город должен способствовать этому. Он должен быть удобен с точки зрения транспорта, доступности, значительной палитры отелей, неосложненной системы оформления визы. Ведь когда туристы узнают о визе, которую надо делать две недели, у них сразу исчезает желание ехать. Люди быстро привыкают к хорошему и забывают, что когда-то и в Европе были сложности с передвижением. Среднестатистический европеец планирует отпуск за пару недель. И такие страны, как Чехия, Венгрия, Польша, бывшая Югославия, войдя в Еврозону, повысили количество туристов. Здесь должны быть приложены усилия города, государства, ведь туризм может приносить Петербургу процентов 30 от общего дохода. Сейчас идет стихийное развитие рынка. А не системное. Четкое планирование, как в советскую эпоху, понятно, уже не возможно, но должна быть четкая стратегия.
ПРОДОЛЖЕНИЕ В ЖУРНАЛЕ ОТЕЛЬ