Отельер

26 декабря 2012

Трудно, но интересно!

Трудно, но интересно! Получение сертификата на 4 звезды корпусом "Дельта" ТРК "Измайлово" - состоявшийся факт. Но звёздность не самоцель, а только этап на долгом и трудном пути совершенствования. О том, как преодолеваются ступени этой лестницы, мы поговорили с директором корпуса "Гамма" и "Дельта", руководителем холдинга "Измайлово" Алексеем Павловичем Воробьёвым.

Четыре звезды не самоцель
Если говорить о новой России, то в корпусах "Гамма-Дельта" многое было сделано до нас. Мы начинали не на пустом месте, являясь продолжателями тех наработок, которые закладывали предыдущие управленческие команды (я имею в виду Валерия Владимировича Рязанского и Владимира Дмитриевича Мельника, которые руководили гостиницей, соответственно в 90-е и в нулевые годы - оба примерно по 10 лет)
Но мы можем заглянуть ещё более глубоко (а я работаю здесь с перерывами с 1976-го года) и тогда мы увидим, что "Дельта" изначально позиционировалась как более классная гостиница. Ещё в советские времена, когда были построен ТГК "Измайлово" (который состоял тогда из корпусов "А"Б" "В" "Г" "Д"), корпус "Д" позиционировался как корпус, который будет обслуживать иностранных туристов. Поэтому он делался более представительным и оснащённым, нежели остальные. Потом эта его особенность то вспоминалось, то опять уходила на второй план... Однако заложенный потенциал всё же стоит использовать. За год с небольшим мы сделали упор на комплексную реновацию. Изначально ставилась цель расширить сегмент туристического рынка. Мы понимали, что если две гостиницы идентичны, они с неизбежностью нацелены на один сегмент. Но как только мы делаем гостиницы разными - мы расширяем зону охвата, вовлекая новые целевые аудитории. Итак, мы стали разделять корпуса по различным параметрам. Где создаётся комфорт и уют? Конечно, это и лобби, и ресторан, и инфраструктура... Но по-настоящему гость сможет расслабиться только в номере. В номер попадают через этаж - поэтому работали прежде всего с номерами и этажом.
Мы можем принять около 2000 гостей - у каждого из них своё представление о доме. И,конечно, никакая гостиница в мире не может создать номер, идентичный представлению гостя о доме - слишком эти представления разные. Но максимальный комфорт и уют мы обязаны им обеспечить. В этом направлении мы и работали. Сделано многое. Наиболее показателен объём работ по кондиционированию - за год мы полностью начали и завершили кондиционирование номеров.
Таким образом, через улучшение качества услуг, через создание новой концепции оказания услуг и предоставления сервиса, мы пришли к выводу, что вполне соответствуем категории 4 звезды. Мы заявили в соответствующий орган, в течении нескольких месяцев нас посещала специальная комиссия смотрела, оценивала, делала выводы, замечания - но замечания уже оттеночного характера, поскольку основная работа была проделана раньше. Надо сказать, что специалистов по сертификации я хорошо знаю по прежней работе, это профессионалы с большой буквы и мы, конечно, прислушивались к ним не только как к официальным представителям, но и как к авторитетным в своём роде людям.
Итак, выведя на новый уровень материальную базу и сервис, мы получили в этом уникальном здании мега-комплекс из трёхзвездной гостиницы и отеля 4-х звёзд. Все мои помощники и заместители (а это где-то около десятка человек), работают со мной не один и год и мы разделяем общий подход к тому, каким должно быть гостиничное хозяйство. Мы считаем, что необходимо постоянно улучшать качество обслуживания с хозяйственной точки зрения, повышать качество услуг и реновировать материальную базу гостиницы. И в этом направлении мы работаем и по сей день и прекрасно понимаем, что 4 * звезды не самоцель, а логичный этап развития, вытекающий из наших совместных усилий.

Естественный отбор для арендаторов

Я хорошо знаю московские гостиницы, много езжу по Европе, посещаю выставки, встречаюсь с партнёрами, и могу сказать, (если говорить не о курортных комплексах, а о городских гостиницах) - такой уникальной структуры как "Измайлово" в мире не найдёшь. У нас 14 точек общественного питания: кафе, бары, рестораны с самыми разными кухнями. Это и русская, и кавказская, и европейская, есть ливанское кафе, хозяин которой этнический ливанец, и, естественно, он принёс туда традиции своей национальной кухни. Что касается развлекательной части - у нас функционирует полноразмерный боулинг, где будут проходить настоящие чемпионаты по этому виду спорта, у нас - один из крупнейших фитнесс-центров "Марк Аврелий" и так далее, и так далее...
Работа с арендаторами идёт серьёзная. В этом отношении проводится многофакторный анализ, доведённый до степени автоматизма. Во-первых, мы сами говорим арендаторам, что хотим увидеть - касаемо качества их работы и перечня услуг. Во-вторых, мы контролируем их работу. В третьих, каждый наш гость получает анкету. Заполняют её немногие, как правило, те постояльцы, которые хотят высказать какие-то критические замечания. Не заполненные анкеты это либо молчаливое одобрение качества предоставленных услуг, либо положительная оценка, инициируемая тем, что гость не первый раз остановившийся у нас, видит улучшения, модернизацию матбазы, повышение качества услуги - и отмечает это. Критические замечания, которые тоже попадаются, для нас крайне важны - мы анализируем их и предпринимаем соответствующие меры по выправлению ситуации.
Но вернёмся к арендаторам - у нас существует система материального поощрения арендаторов - за хорошую работу мы можем сделать скидку в размере арендной платы, за некий превышающий процент критических замечаний мы их штрафуем - той же арендной платой - её повышением. Это прописано в договорах, утверждено в соответствующих нормативных актах. В результате за последние годы мы получили качественный набор партнёров, которые нас понимают и действуют во благо гостя и гостиницы в целом.

О развитии на примере отдельно взятого объекта

Как должна развиваться мировая и российская гостиница вообще? Я могу озвучить наше видение этого. Мы стараемся не замыкаться на формальных признаках. Получили 4 звезды - будем постоянно развивать оснащение и уровень услуг. И гость должен видеть это движение.
Для нас очень важны постоянные гости, ведь наша специфика - большой номерной фонд и поэтому постоянная задача - повышать процент постоянных гостей. А сделать это можно, только привлекая гостей качеством и новизной. Если гость посещает нас 2-3 раза в год и видит положительную динамику, значит, он вернётся ещё не раз.
Кроме руководства корпусами "Гамма-дельта" я являюсь руководителем холдинга "Бета", Вега", "Гамма-Дельта". Вот данные, предоставленные для ежеквартального сравнительного анализа. Заполняемость "Гаммы-Дельта" за первое полугодие - 82,6 процента. Это загрузка от общего числа, не считая что какие-то номера могут стоять на ремонте. Вдумайтесь в эти цифры. Это более 1600 номеров!
Потребитель не особенно вдаётся в подробности - "Альфу", "Бету", "Вегу", "Гамму" и "Дельту" зачастую воспринимает позиционирует как единый бренд "Измайлово". И мы используем это как наше преимущество перед другими, отдельно стоящими гостиницами. "Внутривидовая конкуренция" помогает тем, что корпуса стали профилироваться. У нас три 4-х звёздные - "Альфа", "Вега" и "Дельта" - выступают как бизнес-отели. "Бета" и "Гамма" - отели туркласса. В результате каждый гость находит то, что он ищет в своей ценовой категории.
Все крупнейшие федеральные мероприятия проходят у нас. Заказчик, которому надо провести мероприятие, где участвуют 3000 и более человек (а надо сказать, что такие мероприятия периодически случаются, например, 5000 детей приезжают на Президентскую ёлку) обращаются к нам. Мы хорошо координируем наши усилия и проблем с поселением не возникает. И конечно, что касается обмена информацией, между директорами "Измайлово" происходит постоянное общение. Если кто-то задаёт вопрос, он может надеяться на исчерпывающий ответ. Мы сообща развиваем имидж "Измайлово" - и выигрывают все. С одной стороны гостю хочется стабильности, с другой - разнообразия. В пределах комплекса и то и другое может быть ему предоставлено.


РГА как двигатель прогресса

В работе гостиничной ассоциации я принимаю участие уже давно и могу сказать следующее. В последние несколько лет ассоциация сделала огромный шаг вперёд в своём развитии. Конечно, работа велась и в прежние годы, да и с самого момента создания РГА достаточно быстро получила высокий общественный статус, стала авторитетным органом, представляющим интересы отельеров на самом высоком уровне. Что важно для любой ассоциации? Стать полезным для её участников. Существуют примеры на уровне Москвы, было несколько попыток организации подобной структуры. По разным причинам этого не сложилось. Российская Гостиничная Ассоциация почти сразу стала интересной для её участников. Это наш голос, голос российских отельеров, который звучит: в Ростуризме, в профильных Министерствах и ведомствах, в департаментах соответствующих органов на областном уровне... С избранием её президентом Геннадия Андреевича Ламшина ассоциация получила новый импульс. Так получилось, что я работал некоторое время заместителем губернатора Смоленской области. И в рамках этой административной работы мне пришлось много и плодотворно общаться с Ламшиным и в его лице с российской гостиничной ассоциацией, координируя работу администрации с РГА. Это говорит о том, что ассоциация - важный орган и как партнёр его воспринимается серьёзно. Такое отношение не рождается формально, такой опыт нарабатывается годами и в в этом плане управление РГА реально преуспело. Конечно, можно говорить, что можно сделать лучше, там подправить, там улучшить, здесь интенсифицировать... Предела совершенству нет, но динамика развития заметна - сегодня ассоциация всё более необходима для её участников.
На одном из ближайших заседаний правления я выдвинул инициативу (и Геннадий Андреевич меня поддержал), о необходимости комплекса мер, направленных на облагораживание имиджа российских гостиниц на международном уровне. Дело в том, что есть мнение, будто российские гостиницы не соответствуют этому уровню. Я очень много езжу и могу со всей ответственностью заявить - здесь действует устаревший стереотип, не соответствующий реальному положению вещей. Я посетил десятки стран, в европейских странах был не по одному разу, в каждой из них хорошо знаю по пять-шесть гостиниц. Что касается уровня 3-х, 4-х и 5 звёзд, - наши объекты ничуть им не уступают, но представление о нас как о "лапотной России" всё ещё имеет место. Надо сказать, что некоторые европейские гостиницы во время кризиса существенно ухудшили свои показатели. Возьмём для примера одну международную гостиничную цепочку отелей. Это известнейшая сеть, поэтому не совсем корректно будет называть её. Но, тем не менее, я поселяюсь в гостинице, проходит несколько дней и что я вижу? Давно не проходила реновация, устарела материальная база. Спрашиваю у персонала: "Халат у вас есть?" "Ой, забыли положить". "А тапочки, шампунь, я уже третий день в гостинице...". "Ой сейчас исправим." Я хозяйственник, я понимаю, что в данном случае просто-напросто включён режим жестокой экономии. Мы же себе это не позволяем. Я не идеализирую, конечно, существует много претензий к российским гостиницам - и к сервису, и к состоянию. Но то, что сегодня в каждом регионе можно привести два-три примера российской гостиницы мирового класса - это состоявшийся факт.
Помогают ли стандарты?
Стандарты помогают вывести систему на определённый уровень в целом.
В 2006-м году, работая с ведущей консалтинговой фирмой "Стратегика" мы создали, разработали и внедрили определённые стандарты. Это помогло вывести обслуживание на новый, привлекательный для гостей уровень. Так же развиваются современные российские гостиничные сети. Но не надо забывать - какие бы не были стандарты, нельзя на них останавливаться. Стандарты не самоцель, а один из этапов большого пути по развитию гостиничного хозяйства.
Ещё один важный, а может быть, самый важный момент. Всё, что делается в "Гамме" и "Дельте" - приличная загрузка номерного фонда, стабильный доход, (реновацию мы проводили на свои, а не заёмные средства), приличная зарплата в коллективе - все эти индикаторы, свидетельствующие об успехе предприятия - всё это результат не только правильной стратегии и эффективного руководства, но и каждодневной работы профессионального персонала. Я благодарен за это всем членам нашего коллектива. Наш персонал с этим делом справился достойно, мало того - у нас получается улучшать качество услуг.
И последнее. То, что комплекс "Измайлово" вполне современная гостиница, во многом заслуга собственника. Кадровые вопросы, планирование бюджетов, утверждение стратегий развития - всё это проходит через него и мудрые управленческие решения очень помогают нам в нашей работе. Собственник умело строит своё руководство, это даёт гостиницам развиваться и это многого стоит.

Стиль руководства - авторитарный или демократический?
Мои заместители порой говорят, что я излишне демократичен. Эти впечатления часто обусловлены личным восприятием и собственным представлением о том, каким должен быть руководитель, насколько образ реального начальника соответствует этим представлениям. Что я знаю точно - в моём стиле руководства я отвожу значимую роль подбору заместителей и хочу, чтобы мои заместители поступали также. На каждом стратегическом направлении должен быть сильный заместитель, которые может в нужный момент взять на себя всю полноту ответственности. Конечно, с генерального директора никто ответственность не снимает - она прописана законодательно, но если на каждом участке есть крепкий, думающий и грамотный заместитель - будут результаты. Кроме того, считаю, в нашем стремительно меняющемся мире стоит продвигать молодёжь. Не формально, только за то что она молодёжь, а в соответствие с проделанной работой. На каждом служебном посту молодой специалист должен показывать результат. Стоит прививать вкус к результату, потому что правильно подобранного сотрудника результат прекрасно мотивирует. Важно создать условия, когда работать трудно, но интересно; трудно, значит, делается большая работа и её много, интересно, значит, удалось объединить всех общей и значимой целью. И мне никогда не было так трудно работать в гостиничном бизнесе как в последние годы. Но никогда и не было так интересно.