Менеджмент

04 апреля 2012

Мотивация персонала

Увеличение денежного вознаграждения сотрудников компании не приводит автоматически к улучшению выполнения ими своих обязанностей. Кроме заработной платы и других денежных выплат, существует множество других факторов, влияющих на заинтересованность персонала, которые в психологии называются мотиваторами.
Работа в сфере гостеприимства – это психологический труд, в котором мотивация важна как нигде. Создание комфортной среды в отеле – одна из основных задач бизнеса, причем удобно должно быть не только гостям, но и персоналу. Сотрудник, с радостью приходящий на свое рабочее место, принесет намного больше пользы общему делу, чем приходящий с неохотой. В развитых странах это поняли давно и стали изыскивать стимулы для работников, причем не столько финансовые, сколько нематериальные, которые практически ничего не стоят работодателю, но в то же время эффективно повышают производительность труда.
Проведенные на Западе социологические исследования показали парадоксальные результаты. Например, выяснилось, что если молодая мать возьмет с собой на работу ребенка, это не помешает ей выполнять должностные обязанности, а, как ни странно, улучшит трудовую деятельность. Возможность использовать корпоративный автомобиль в личных целях высоко оценили служащие мужчины – к примеру, если нужен микроавтобус для перевозки большой семьи на дачу. Яркий пример инструмента поощрения – корпоративные университеты, ставшие довольно распространенным явлением в США. В этих учебных заведениях сотрудники не только повышают свой профессиональный уровень, но и могут обучиться тому, что им нравится – к примеру, пройти курсы вязания или заняться керамикой - все за счет компании.
Для отечественной действительности такие методы пока в диковинку, хотя необходимость моральной компенсации постепенно завоевала умы руководителей и в нашей стране. Практически везде сейчас предлагают, кроме основной зарплаты, так называемый соцпакет, в который могут входить оплата транспорта и мобильной связи, медицинское страхование, льготное посещение фитнес- и спортивных клубов, повышение квалификации и множество других возможностей. Безусловно, не надо скидывать со счетов создание дружного коллектива, что дает возможность завести на работе новые социальные контакты, а также организацию комфортных условий труда (сюда входят как дорогостоящие материалы, так и правильное освещение, отопление и кондиционирование). Однако все эти способы являются безадресными, а потому они не всегда достаточно эффективны.
Более действенными психологи считают адресные мотиваторы, такие как празднование дня рождения сотрудников, скользящий или индивидуальный график работы, повышение по службе, выражение благодарности и поощрения – в устной или письменной форме. Ведь даже обычные слова похвалы из уст шефа способны поднять моральный дух подчиненных и значительно улучшить их работу. Психологи советуют: хвалить можно как на общем собрании коллектива, так и с глазу на глаз, важно только соблюдать главный принцип – похвала должна быть объективной, то есть начальник должен не просто сказать: «Молодец!», а подчеркнуть, за что именно он хвалит. Кстати, такое поощрение очень вдохновляет новичков, вызывает у них энтузиазм и желание оправдать оказанное доверие.
Думающий руководитель всегда знает, как вознаградить подчиненных: записать благодарность в трудовую книжку, выдать поощрительную грамоту, вывесить фотографию отличившегося сотрудника на доску почета и многое другое. Некоторые наши компании, заимствуя стиль руководства западных фирм, применяют такие приемы, как искусственное создание промежуточных должностей, например, старший менеджер или заместитель администратора. Это позволяет перевести отличившегося работника на новую ступень карьерной лестницы, с крайне незначительным повышением денежного вознаграждения, что способствует его лояльности и настраивает на позитивное отношение к работе, в то время как просто небольшое повышение зарплаты не возымеет подобного действия.
Но одно дело теория, другое – практика, и в реальной жизни, оказывается, не так просто реализовывать эту концепцию. Управляющие гостиниц демонстрируют различные подходы в решении этого вопроса, и надо сказать, преуспели в этом.
Например, в отеле Lotte Hotel Moscow согласны с тем, что нематериальная мотивация – это основной стимул в гостиничном бизнесе, поэтому просто одной выплаты зарплаты недостаточно. Как в большинстве крупных компаний, здесь проводятся корпоративные праздники и устраиваются соревнования, существует программа льгот для персонала, включая бесплатное питание и ночной развоз. Однако главным, по мнению менеджера по обучению Эллы Долматовой, является открытость руководителей относительно планов компании, их уважительное отношение к подчиненным, а также искренность в общении на любом уровне. «Перед нашими сотрудниками открываются большие возможности, - говорит Элла. – Это, во-первых, программа постоянного обучения в отеле, начиная с вводного курса, сервисных и коммуникативных тренингов, и заканчивая стажировками в Корею на краткосрочные программы обучения в Сеуле в лучших отелях Лотте, а также бесплатное изучение английского языка. Кроме этого, наши сотрудники могут ощутить себя в роли постояльцев отеля благодаря огромным скидкам для них и их родственников на услуги ресторанов, бара, СПА-комплекса, а также проживания в отеле». Интересной находкой в отеле стало создание своей футбольной команды, что вызвало огромный ажиотаж как среди любителей поиграть в эту игру, так и среди болельщиков.
С Долматовой абсолютно солидарна директор по персоналу отеля «Садовое кольцо» Нелли Маврина: нужно, чтобы материальная и нематериальная мотивация сопутствовали и дополняли друг друга. По ее словам, значительно повышают мотивацию такие мероприятия, как поздравления с днем рождения с торжественным вручением торта от шеф-кондитера отеля, конкурс «Лучший сотрудник месяца», благодарность по итогам года, которая дополняется и материальным вознаграждением, а также компенсация проезда.
«Что еще очень важно – это гибкий рабочий график, - продолжает Нелли. – Многие наши сотрудники работают по схеме «два через два», а для кого-то даже составляем личный распорядок. Кстати, завтраки, обеды и ужины для наших сотрудников мы делаем с учетом личных пожеланий каждого, которые выясняем путем регулярных опросов, - у одного пост, а у другого молочная диета, и все это обязательно учитывается. Конечно, большое значение имеет оснащение рабочих мест, условия и средства труда, в частности, встроенная система пылеудаления в отеле позволяет горничной взамен тяжелого профессионального пылесоса переносить только шланг.
Еще я считаю, что необходима обратная связь между руководством и подчиненными. У нас проводятся регулярные собрания, на которых может высказаться любой желающий, мы общаемся по внутренней электронной почте и обмениваемся идеями, для среднего и высшего звена организуются тренинги, а для линейного персонала мы ввели систему личного самоконтроля. Главное, что должно быть – четкие стандарты, когда человек знает, что он должен делать. Объективность, ясность, открытость, честность и справедливость по отношению к сотрудникам – вот на чем зиждется успех управления персоналом».
Но не все отельеры уделяют столь пристальное внимание внутренним нуждам персонала. Хотя напрямую целесообразность нематериальных стимулов не отрицает никто, другое дело – что под этим подразумевается в каждом конкретном отеле. Некоторые гостиничные управляющие уверены, что для рядового сотрудника главное – чтобы платили зарплату побольше. Другие полагают, что вообще говоря, здесь и стараться особенно не надо, лояльность работников – дело само собой разумеющееся.
В Sheraton Palace Hotel Moscow, который входит в гостиничную группу Starwood, схема мотивации сотрудников выстроена по четким стандартам, присущим этой международной корпорации. Как рассказала менеджер по персоналу Юлия Тимофеева, в систему стимулирования входят тренинги, корпоративы, конкурсы на лучшего сотрудника месяца, квартала и года, то есть все то, что обычно встречается в отечественных крупных компаниях. По мнению Юлии, именно такие безадресные мотиваторы актуальны сейчас в бизнесе в России. «Пирамиду Маслоу никто пока не отменял, и пока зарплаты в нашей стране не приблизятся к мировому уровню, говорить об удовлетворении других потребностей работников не приходится, - считает Тимофеева. – В нашей стране людей можно заинтересовать больше всего деньгами, а брать на работу детей или организовывать корпоративные университеты – до этого нам еще очень далеко. Вот когда люди будут получать зарплату действительно мирового уровня, тогда уже они, может быть, будут учиться на работе в отеле и картины расписывать, и другие свои интересы удовлетворять».
ПОЛНАЯ ВЕРСИЯ ЖУРНАЛА ОТЕЛЬ