Менеджмент

26 декабря 2012

Персональное дело: Трудные "подростки"

Продолжая серию статей о принятии управленческих решений в тех или иных ситуациях, рассмотрим в данной статье случаи, когда у руководителя есть подчиненные, руководить которыми гораздо сложнее, чем остальными членами коллектива. Это, прежде всего, относится к так называемым «трудным подчиненным».
Все руководители время от времени (а кто-то постоянно) сталкивается с ситуациями, когда кто-то из подчиненных начинает выходить из повиновения и совершать поступки, противоречащие нормам и правилам, сложившимся в коллективе, демонстрируя таким образом проблемное поведение. Для того, чтобы разобраться в том, как руководить такими сотрудниками следует, прежде всего, правильно определить что это – «трудные подчиненные» и почему они так себя ведут.
Консультанты в области управления1 выделяют разные виды «трудных» сотрудников:
ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы);
злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе);
беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее терпят);
эмоциональные (слишком чувствительные);
аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб);
занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намеке на перемены);
ожесточенные (помнят старые обиды);
уклоняющиеся (активно избегают выставлять напоказ свои дела);
бесчувственные (равнодушны к окружающим);
недалекие (делают неверные или ограниченные умозаключения);
самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми);
запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).
В данной статье мы рассмотрим причины проблемного поведения и по возможности определим способы его изменения или корректировки.
Кто виноват и что делать?
Классификация причин проблемного поведения сотрудников. Проблемное поведение сотрудников обычно связано с двумя группами причин. Либо сложилась какая-то сложная ситуация, по вине сотрудника или нет, и тогда поведение сотрудника является осознанной или неосознанной реакцией на эту ситуацию. Либо его поведение является следствием особенностей его характера, сложившихся стереотипов поведения, как в отношении решения производственных задач, так и в отношениях с другими членами коллектива, в том числе и с непосредственным руководителем. Понятно, что в жизни не бывает ничего только «белого» или «черного» и поэтому сказать однозначно, что причина проблемного поведения сотрудника связана только с ситуацией или только с особенностями самого сотрудника нельзя, т.к. реакция на саму ситуацию все равно в первую очередь определяется чертами характера самого сотрудника.
В таблице 1 представлены в обобщенном виде причины проблемного поведения сотрудников и способы работы с ним.


Таблица 1. Причины проблемного поведения сотрудников и направления работы с его поведением
Причина проблемного поведения сотрудника
Пояснение
Направления работы с проблемным поведением
1.Причины, связанные с ситуацией
Проблемное поведение является реакцией сотрудника на какие-либо факторы, связанные с его рабочей деятельностью или личной жизнью
1.Сбор информации о ситуации из всех возможных источников (коллеги по работе, непосредственное окружение сотрудника, при необходимости и по возможности – клиенты).
2.Беседа с сотрудником о причинах его проблемного поведения
3.Организационная диагностика ситуации на основании информации, полученной на 1 и 2 этапах.
4.Разработка и реализация комплекса мер по изменению ситуации
5.Оценка изменения поведения сотрудника и принятие необходимых управленческих решений по ее результатам (ротация кадров или увольнение кого-то из участников проблемной ситуации, в том числе , при необходимости и самого сотрудника)
1.1. Причины, связанные с ситуацией в гостинице
- сложности во взаимоотношениях с руководством, членами коллектива;
- неудовлетворенность условиями организации и оплаты труда (размером заработной платы, режимом работы, организацией рабочего места и т.п.);
- нерациональное распределение обязанностей (неравномерная нагрузка, перегрузка или недогрузка);
- неудовлетворенность стилем руководства непосредственного руководителя или директора гостиницы;
- трудные клиенты и т.п.

1.2.Причины, связанные с ситуацией вне гостиницы
- проблемы во взаимоотношениях с членами семьи, близкими людьми, друзьями и знакомыми;
- проблемы у лиц из ближнего окружения, социально-значимых для сотрудника (болезнь, проблемы в семье или на работе и т.п.);
- проблемы со здоровьем у самого сотрудника;

2 Причины, связанные
с профессионально-личностными характеристиками сотрудника
Проблемное поведение является следствием несоответствия профессионализма сотрудника выполняемой им работе, либо несоответствия сотрудника занимаемой должности и/или коллективу по своим социально-психологическим характеристикам
1.Сбор информации от ближнего окружения сотрудника и от самого сотрудника (беседа с применением проективных вопросов (например, как вы думаете, почему сотрудник становится «возмутителем спокойствия»?)
2.Обучение или проведение психологических тренингов, психологических консультаций
3.При отсутствии изменения в поведении сотрудника - принятие необходимых управленческих решений (дальнейшее обучение, ротация кадров или увольнение сотрудника)
2.1. Причины, связанные с профессиональными характеристиками сотрудника
- профессионализм сотрудника выше того уровня, который необходим для выполнения порученной сотруднику работы;
- профессионализм сотрудника ниже того уровня, который необходим для выполнения порученной сотруднику работы

2.2. Причины, связанные с социально-психологическими характеристиками сотрудника
По своим социально-психологическим характеристикам сотрудник может быть «бунтарем», «возмутителем спокойствия», «дебоширом», «саботажником», «халтурщиком», «тихоней», «нытиком» и т.п.

 

Тем не менее, такое деление причин проблемного поведения, позволяет выявить доминирующий фактор и понять, может ли менеджмент гостиницы влиять на эту ситуацию или нет. Например, если в коллективе «дедовщина» и сотрудник ведет себя проблемно, поскольку не видит никакой другой возможности привлечь внимание к ситуации со стороны руководства, то руководство может изменить ситуацию и это приведет к тому, что сотрудник перестанет создавать проблемы. Если же причина в ситуации, находящейся за пределами рабочего места сотрудника, например, в том, что у него умер кто-то близкий, то здесь уже не возможно ничего исправить – сотрудник должен сам пережить эту ситуацию. Можно только провести с ним беседу, организовать, если это возможно, встречу с психологом, показывая таким образом, что его проблемы вам не безразличны, но дальнейшее поведение сотрудника будет зависеть только от него самого. При этом следует понимать, что вне зависимости от того, какая сложилась корпоративная культура в гостинице и как в ней принято относится к личным проблемам сотрудника, эти проблемы не должны негативно влиять на работу коллектива в целом или его отдельных подразделений.
В качестве примера хотелось бы привести реальную ситуацию в одной гостинице, сотрудница отдела маркетинга и продаж которой периодически опаздывала на работу. При этом каждый раз она рассказывала одну историю страшнее другой из своей личной жизни, ставшие причиной ее опоздания. То у соседки у мужа случился страшный припадок, то другой соседке надо было вызвать скорую и дождаться, когда та приедет, то большие и совершенно непредвиденные проблемы с ее близкими родственниками и т.п. Мало того, что она сама опаздывала, так после ее прихода на работу начиналось бурное обсуждение причины ее опоздания, ей сочувствовали, предлагали помощь, она сама просила в чем-то помочь. В итоге все это сочувствие затягивалось, продолжало обсуждаться во время обеда, на следующие дни, что естественно отвлекало от производственных задач. При этом довольно часто по прошествии нескольких дней после того или иного события на вопрос кого-либо из сотрудников отдела о том, как дела у мужа соседки, сотрудница недоуменно спрашивала: «А что с ним? Он в порядке».
Причины проблемного поведения, связанные с ситуацией. Проблемное поведение сотрудника, как уже отмечалось, может являться его реакцией на какие-либо факторы, связанные с рабочей деятельностью или личной жизнью. Для того чтобы руководитель такого сотрудника мог разработать план действий по отношению к данному сотруднику, следует ответить на вопрос: эти причины находятся внутри гостиницы или за ее пределами? Это очень важно, так как непосредственное влияние менеджер имеет только на факторы, касающиеся ситуации в самой гостинице и то, в пределах своей компетенции. Во многих случаях для исправления проблемного поведения сотрудников достаточно организации эффективной системы обратной связи. Этому направлению деятельности руководителя любого уровня часто не уделяется достаточного внимания. Навыкам коммуникативной грамотности руководителей не учат в вузе, да и тренинги даже в области самоменеджмента чаще касаются вопросов управления руководителей своим рабочим временем, навыкам постановки задач, организации системы контроля, ведения переговоров и так далее. В результате руководитель приобретает опыт организации обратной связи с подчиненными, учясь на собственных ошибках и закрепляя собственные стереотипы поведения, которые он постепенно привыкает использовать в своей деятельности в качестве руководителя.
Поэтому, прежде всего, руководителю следует задуматься о том, что именно ему самому можно изменить в своем поведении по отношению к проблемному сотруднику. Часто сотруднику не хватает внимания со стороны руководства, поддержки, участия, похвалы. Сотрудники, как дети, демонстрируя проблемное поведение, привлекают, таким образом, внимание к себе со стороны руководителя. Не зря на некоторых тренингах рекомендуют в сложных ситуациях с подчиненными использовать советы из книг, посвященные воспитанию детей.
Например, в книге Франсуазы Дольто2 приводится такой совет: «Детям не только нужен порядок и правила поведения, они хотят и ждут их. Это делает их жизнь понятной и предсказуемой, создает чувство безопасности. На самом деле дети восстают не против самих правил, а против способов их внедрения». Разве это не про правила трудового распорядка и управление трудовым коллективом? В этой же книге автор приводит основные причины стойкого непослушания ребенка: борьба за внимание, борьба за самоутверждение, желание отомстить, потеря веры в собственный успех. Резюмируя изложение материала о причинах нарушения поведения у более взрослых детей – подростков Ф. Дольто пишет: «Беда трудных детей в том, что они, во-первых, остро страдают от не реализации потребности в тепле, внимании родителей, признании и уважении его личности и, во-вторых, от попыток восстановить эту нехватку способами, которые ничего не восполняют (потому, что они не знают, как это сделать иначе). И поэтому всякое серьезное нарушение поведения подростка – это сигнал о помощи».
Конечно, никто не требует от руководителя любить своих подчиненных, но признавать и уважать их заслуги, видеть в них личности, профессионалов своего дела необходимо. Никогда не понимала руководителей, которые при каждом удобном случае «поливают грязью» своих подчиненных, показывая какие сотрудники плохие и как руководителю с ними трудно. С точки зрения эффективного менеджмента такой руководитель расписывается в собственной некомпетентности: если непрофессионалы, то зачем ты из набрал в свой отдел, если не дисциплинированы и не выполняют задания, то какой ты руководитель?
Причины проблемного поведения, связанные с профессионально-личностными характеристиками сотрудника также делятся на две группы: причины проблемного поведения, связанные с профессиональными характеристиками сотрудника и с его социально-психологическими характеристиками. В первом случае проблемное поведение является следствием несоответствия профессионализма сотрудника выполняемой им работе (занимаемой должности). Причем здесь возможны в свою очередь тоже два варианта: профессионализм сотрудника выше того уровня, который необходим для выполнения порученной сотруднику работы, или же профессионализм сотрудника ниже того уровня, который необходим для выполнения порученной сотруднику работы. В ситуации, когда профессиональный уровень сотрудника высокий, у него нет мотивации для эффективной работы, а проявляя проблемное поведение, сотрудник опять-таки привлекает внимание к себе, своему положению в коллективе. Причинами возникновения такой ситуации является либо неверное определение при приеме на работу уровня компетенции сотрудника (занижение по сравнению с реальным состоянием), либо долгое «засиживание» сотрудника на одном месте (уровень компетенции вырос, а объем и характер работ не изменился). В любом случае причиной проблемного поведения будет отсутствие действенных стимулов или же их не соответствие мотивам поведения сотрудника. При выявлении таких ситуаций необходимо перевести сотрудника на более сложную и интересную для него работу, а если это не возможно (например, ограниченность карьерного роста в малых гостиницах), то по возможности изменить содержание труда сотрудника, поручить ему более сложные, не стандартные задания, давая возможность реализовать свои способности.
Очевидно, что выход из такой ситуации достаточно просто найти и это не будет требовать практически никаких дополнительных затрат. Более сложной является ситуация, когда уровень компетенции сотрудника ниже требуемого. В этом случае необходимо понять чему и как учить сотрудника, а также ответить на вопрос: может легче его уволить и найти такого, кто за ту же зарплату будет достаточно результативен?
И наконец, последний вариант причин проблемного поведения, связанный с социально-психологическими характеристиками сотрудника. Такой сотрудник демонстрирует проблемное поведение не столько потому, что его что-то не устраивает в ситуации, а просто он по-другому не может себя вести, таковы его стереотипы поведения. Он может быть по жизни «зануда» или, например, «возмутитель спокойствия» (как в старой юмореске Хазанова: "Но я и здесь молчать не буду! Тигру не докладывают мяса!)". Такой тип сотрудников нужен на определенных должностях, например, в департаменте стратегического развития гостиничной сети. Так на стратегической сессии при разработке стратегии развития «возмутитель спокойствия», если его правильно организовать, может не только сам генерировать не стандартные решения, но и способствовать возникновению таких идей у других сотрудников. Но при рациональной расстановке сотрудников и не встанет вопрос о том, что они не соответствуют своим должностям по социально-психологическим характеристикам, а его поведение не будет считаться проблемным.
Если в случае проблемного поведения подчиненного из-за ситуации внутри гостиницы, ответственным за ее возникновение является, прежде всего, сам менеджмент компании, то виновными за возникновение второй группы причин проблемного поведения являются сотрудники, ответственные за прием сотрудников и их развитие в организации, планирование карьеры. Поэтому более эффективным во втором случае является не ротация уже принятых на работу сотрудников или их обучение, а не допущение ситуаций не соответствия сотрудника занимаемой должности как по уровню знаний и умений, так и по его социально-психологическими характеристиками. Для этого следует разработать четкие требования к сотрудникам («профиль должности») и использовать достаточно эффективные технологии отбора претендентов на вакансии.

Не сотвори себе «звезду»
В одном из номеров журнала «Отель» публиковались материалы о таких типах сотрудников как «звезды», «движущая сила», «исполнители» и «недоросли» («Звезды и исполнители, недоросли и балласт», Журнал «Отель». № 8, 2010, с. 59-63). Звезды это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других, они умеют добиваться значительных результатов. То есть «звезды» это всегда лидеры (формальные или неформальные) и в силу этого они имеют достаточно высокие амбиции. В случае если их амбиции не находят удовлетворения, они начинают проявлять проблемное поведение. Поэтому важно создать такие условия, чтобы сотрудник – «звезда» был бы заинтересован работать эффективно.
Однако бывают ситуации, когда руководитель своими руками создает «звезду» из сотрудника, который таковым не является. У меня у самой была такая ситуации, когда я уделяла повышенное внимание одному сотруднику, постоянно хвалила его, как мне казалось совершенно по делу. Сначала сотрудник с недоверием к этому относился (мне кажется вы меня не заслуженно хвалите), в потом «зазвездил» и не только перестал демонстрировать высокие результаты, но даже перестал выполнять то, что всегда делал хорошо. После чего пришлось провести несколько бесед для исправления его поведения.
ПРОДОЛЖЕНИЕ В ЖУРНАЛЕ ОТЕЛЬ