Менеджмент

17 декабря 2014

Мотивируй как можешь!

Сунь-Цзы в своем трактате об искусстве ведения войны писал: «Хороший полководец выигрывает за счет противника». Неумелый персонал на руку конкурентам. Чтобы стать лучшим среди лучших, нужно создать хорошую команду, обучить, вдохновить. Любая организация — это люди, которые в ней трудятся. Чем лучше работает механизм, тем больше результаты. Слаженность организма в целом зависит от каждого конкретного человека в частности. Мотивация рабочего коллектива и есть главная задача директора по персоналу.

 

Что же мы подразумеваем под «мотивацией»? В общепринятом смысле слова - это движущая сила, что вдохновляет человека совершать те или иные действия для достижения своих целей, либо целей организации. Последнее является основной функцией менеджмента в современных организациях, в том числе, гостиничном бизнесе. Как нам всем хорошо известно, движущая сила может быть внешней(стимул) и внутренней(мотив). И они неразрывно связаны: правильно подобранный стимул мотивирует работника и побуждает к полной отдаче в работе.
Чтобы мотивировать сотрудника, нужно знать, чего он хочет. Давайте обратимся к пресловутой «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу.

В основе пирамиды лежит потребность человека в удовлетворении физических потребностей. В нашем случае — в заработной плате. Когда все материальные потребности удовлетворены, они перестают быть определяющим фактором мотивации. Следующей ступенью пирамиды является потребность человека в безопасности, то есть уверенность в завтрашнем дне — стабильная заработная плата, гарантийное продление контракта и т.д.
Третьим пунктом является потребность в любви и принадлежности к обществу. Персонал каждой гостиницы — это, своего рода, небольшой социум, семья. И если персонал дружен, то и работа идет слаженно и, как следствие, более результативно. Сотрудник, получающий одобрение коллег и признание начальства, будет стремиться к улучшениям своих показателей. Это потребность в уважении (четвертая ступень).
Познавательная потребность — шестая, близкая к пику, строка пирамиды. Это и понятно: каждый индивид подсознательно или явно стремится к саморазвитию. Мотивацией в данном случае могут быть курсы повышения квалификации или новая, более высокая должность. На самой вершине пирамиды мы видим потребность человека в самореализации. Пройдя все ступени и научившись одному, человек перешагивает на другую ступень и начинает развиваться и расти дальше. Задача директора на этом этапе, как мне кажется, показать персоналу, что возможно все. Упорно работай, трудись, старайся и со временем ты сможешь коснуться звезд рукой.

Но все это теория, а теперь, давайте обратимся к практике и послушаем Александра Довлатова, директора по персоналу хостела «Shelter», победившего в 2013 году в конкурсе "знак качества столичного гостеприимства" в номинации "средства малого размещения".

«Директор по персоналу должен любить людей. Понимать, что нет плохо персонала, а есть люди, индивидуальности. Обучить можно кого угодно и чему угодно. Вопрос в том, чем ты готов пожертвовать ради этого. Я не знаю ни одного примера, где только от материальной мотивации был бы хороший результат. Спросите любого, будет ли он лучше работать, если ему повысят зарплату. Вам ответят - ДА. Но на деле, на работе это вряд ли отразится. На своем личном опыте я понял, что чем больше платишь, тем больше претензий. Материальное не должно быть основополагающим моментом. Почему люди работают на маленьких зарплатах? Коллектив хороший, атмосфера, удобно добираться. Я знаю много людей, кто получает десять-пятнадцать тысяч рублей и не хочет уходить со своей места. Это пример качественной работы директора по персоналу. Наша(прим. - директоров по персоналу) задача — чтобы людям понравилось то, что они делают. Выполнять работу, которая тебе не нравится и получать за это деньги — легко. Именно чувство делает какие-то места любимыми, а какие-то нет. Хотя, безусловно, нужно стремиться к максимально возможному материальному поощрению сотрудников, так как в наше время для большинства людей материальные блага являются приоритетными, и начальник не может не заботиться о своих сотрудниках, создавая им максимально удачные условия в рамках возможностей бизнеса. Если бизнес позволяет выплачивать сотрудникам зарплату выше среднего, - это идеально. Если же обороты компании не большие (расходы составляют более 60-70% доходов), то материально вознаграждение сотрудников незначительно, а, значит, теперь работодатель ставит своей целью поощрить их другими способами. Независимо от материальных возможностей работодателя ( способен ли он поощрить сотрудников выше среднего уровня заработной платы или нет), целью хорошего начальника всегда должно быть создание настоящей команды, позволяя всем почувствовать себя полезным и частью семьи. Нужно научить сотрудника любить то, что он делает. Нам с детства говорят, что есть два пути и нужно выбрать что-то одно. С опытом ко мне пришло понимание, что выбирать не нужно. Человек может все. Эту теорию я впервые прочел у Вадим Зеланда в «Трансерфинге реальности». Мы сами себя ограничиваем. Можно выбрать оба пути и победить и там, и там. Если ты что-то говоришь сотруднику, ты сам должен соответствовать. Быть примером. Уважение — основа успеха. Один мой старый знакомый как-то сказал: «Если ты что-то делаешь, то делай это лучше всех или делай что-то свое». Своим примером ты должен вдохновлять. Но и нельзя забывать учить персонал самостоятельно принимать решения. Важно правильно сформировать коллектив.

Первое время у нас была постоянная текучка. Люди приходили, их обучали, потом они совершали много ошибок и уходили. Со временем мы поняли, что ведем себя неправильно. Ведь есть личное, а есть общее. Зачастую работодатель приносит свое личное в общее. Личные амбиции. Метод кнута и пряника в данном случае не работает. Человек воспринимает замечания по работе на личный счет, обижается, и в конце концов уходит. Когда работнику говоришь: «ты ошибся», он слышит - «ты глупый». Мы изменили подход. Начали проводить летучки и говорить о недостатках не одному, а всем сразу. Никто не воспринимал замечания как лично адресованные и дело пошло на лад. И более того, наши сотрудники стали сплоченнее. Их объединила работа за общее дело, общий успех. В сфере гостиничного бизнеса это очень важно. Наш коллектив стал активнее. В борьбе за качество, они слились в единый организм. Это идеально работает. Организация регулярных общих собраний, на которых кратко обрисовывается текущее положение дел в хостеле, важные задачи и самое главное - нововведения и ошибки в работе. Общие собрания позволяют не только донести информацию до всего коллектива, но и обсудить ошибки не переходя на личности. Таким образом те, кто совершают те или иные промахи, осознают их, но при этом не испытывая чувство вины и обиды. Вкусные угощения, маленькие сюрпризы, поздравления с праздниками на таких собраниях помогут создать позитивное настроение и чувство команды. И, конечно же, поздравления с днем рождения и маленькие сувениры доставят всем удовольствие. А самое главное, проявлять уважение ко всем, во все времена это остается незаменимым стимулом в работе. Хороший сотрудник тот, кто приходит как исполнитель. Не нужно выдумывать что-то свое. Есть работа и она должна выполняться. Когда работник становится хорошим исполнителем, он уже может давать советы и к ним можно и нужно прислушиваться. Свежесть взглядов должна присутствовать. Это помогает развиваться. Всегда нужно быть открытым для новых идей — это основа любого бизнеса. Нематериальная мотивация индивидуальна в каждом отдельно взятом случае. Пример ситуации одного дня: сотрудник совершает ошибку, руководитель делает ему замечание, проявляет эмоции, следовательно уделяет такому сотруднику время. В это же момент второй сотрудник, работающий хорошо не получает внимание руководителя, так как примерная работа часто остается незамеченной и принимается как должное. Поскольку люди нуждаются в участии начальника, то первый "провинившийся" инстинктивно усваивает, что ему уделяют внимание, когда он совершает ошибки, а не когда он "на волне". Это проявление неверной мотивации со стороны начальника.

Очень важно уважение с обоих сторон. Подчиненный должен учиться, начальник не должен воспринимать сотрудников, как «третьесортного человека», он должен помогать своему персоналу дорасти до его уровня. Показать, что он тоже когда-то был на их месте. А потом расти вместе — Per aspera ad astra. И, поверьте, это очень вдохновляет. Люди подсознательно стремятся к саморазвитию. Наша задача вдохновить личным примером, проявляя уважение и поддержку. ты как бы говоришь: «Посмотри, я смог и ты сможешь, нужно лишь усердно работать и ничего не боятся». Показать сотруднику, что то, что мы сейчас делаем, это 20 % и еще есть куда расти и мы будем расти вместе. Персонал гордится вносимой лептой и это мотивирует их двигаться вперед все дальше и дальше. Это самая лучшая мотивация для персонала. Главное в отношении с персоналом - это искренность. Сотрудники получают от нас информацию о их обязанностях и роли в деле и мы даем им понять, что их роль - очень важна без преувеличения. А после этого решение уже за ними способны ли они взять на себя ответственность и хотят ли они развиваться.
Помочь нашим работникам развиваться- это второй очень важный момент. В процессе работы с нами мы хотим, чтобы они не потратили врем впустую, чтобы наши сотрудники росли профессионально и взяли от нас новые навыки и все полезное для будущих работ».

Отель «Rits Carlton», менеджер по персоналу Nader el Dairy:
   «Я считаю, что материальный - лучший способ мотивации сотрудников. За карьерным ростом следует один итог — повышение заработной платы и социальных благ. В наше время очень сложно найти идейного сотрудника. Все стремятся к улучшению качества жизни за  счет роста финансового состояния. Если же говорить о нематериальной мотивации, то мы 
используем метод «кнута и пряника». Разговариваем с каждым конкретным человеком,  понимаем его  потребности, в том числе и в рабочем процессе, и исходя из этого, строим  процесс мотивация: возможность перспективы карьерного роста, улучшение рабочего места,  удобный рабочий график. Из этого так же следует, что мотивация должна персонифицированной, а не групповой. Все мы личности. То, что подходит одному, не подходит другому. У каждого из нас своя жизнь, свои проблемы. Мы относимся к персоналу с должным  уважением и пониманием, а они отвечают нам взаимностью. Это тоже влияет на качество их работы. 

Обратная связь является важным элементом. В кандидатах для меня важно два критерия — дружелюбие и желание расти. Первое минимизирует конфликты в коллективы, второе создает здоровую конкуренцию,  что мотивирует каждого  из них двигаться вперед. В заключении, хочу сказать, что гораздо целесообразнее сочетать два  вида мотивации, потому что, во-первых, это выгодно экономически — рабочие перспективы, уважение, моральная поддержка  дают нам возможность сэкономить бюджет компании. Во-вторых, не всяких результатов можно добиться лишь материальной мотивацией, хоть, на мой взгляд, она и дает нам гораздо большую эффективность 
труда».

Подготовила Александра Сальери
Журнал "Отель"